很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動力成本走高。如果這個邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動力成本奇高的國家早就不應該有大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)了，這兩個國家勞動力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。

　　高薪之下德國如何發(fā)展制造業(yè)

　　多年前曾有位美國學者做過一個對比，發(fā)現(xiàn)當時中國工廠的工人薪資不足美國工人的1/20，同時生活成本是美國的一半。當美國工廠工人時薪23.32美元，另加雇主還要支付每小時8.47美元健康保險時，中國工人的時薪只有1.36美元，社保成本未知。

　　以不足美國工人1/20的薪酬如何負擔接近美國1/2的生活成本？這種嚴重的分配不均讓中國工人薪酬上漲成為必然趨勢。到2014年，中國勞動力成本已經(jīng)和美國的差距幾乎可以忽略，在美國每花費1美元的勞動力成本，在中國也大概需要96美分。這還并沒有考慮到物流成本。

　　很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動力成本走高。如果這個邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動力成本奇高的國家早就不應該有大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)了，這兩個國家勞動力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。

　　令人細思極恐的是，借助高度自動化和商業(yè)模式的改變，以后歐洲制造不僅會繼續(xù)把控高端精密技術生產(chǎn)，還可能收復勞動密集型產(chǎn)業(yè)的部分江山。勞工價格本身對未來制造業(yè)而言，本身就已經(jīng)不再是決勝要素。

　　誰在反擊中國制造？

　　前段時間和一位中國企業(yè)家聊天，他在德國買了家高精機械企業(yè)，還在中國建了工廠，借力德國的技術和技師。私下里說到中國制造業(yè)的未來，他的觀點是，中國很多工廠的自動化程度相當高，甚至已經(jīng)實現(xiàn)“工業(yè)4.0”中的物聯(lián)網(wǎng)概念。但他反問說，若是從機床開始質(zhì)量就不行，即使實現(xiàn)了高度互聯(lián)，產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和性能能好得了么？說白了，“工業(yè)的母機”都不好，何談下游？

　　他說，以往中國制造講究“短平快”，中國工廠買中國制造的便宜機床，5年回收設備投入并賺錢，設備報廢直接更新。但這幾年開始，越來越多的中國廠家愿意買德國的機床，雖然價錢可能貴幾倍，但產(chǎn)品質(zhì)量得到提升，而且從機床的使用壽命來計算單位成本投資，反倒更合算。

　　成功的歐洲制造企業(yè)在反擊中國制造時，主要靠的是產(chǎn)品品質(zhì)和技術創(chuàng)新，還有一種不浮躁的心理。這種制造業(yè)的短板不僅體現(xiàn)在金字塔頂端。

　　制造業(yè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，工業(yè)生產(chǎn)的高度自動化，以及高附加值服務，讓各種類型的制造企業(yè)對廉價勞工的依賴都在減少。

　　1995年到2005年10年間，英國190年歷史的制鞋品牌Clarks關閉了所有在英國的工廠，生產(chǎn)基地全部轉(zhuǎn)移至海外，用第三方工廠。當時這家企業(yè)聲稱將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到遠東是生存下去的路徑。

　　一二十年前，這樣的例子不勝枚舉。1949年由德國人創(chuàng)立的阿迪達斯品牌1993年就在德國關閉了很后一家工廠，徹底轉(zhuǎn)向亞洲制造，尤其是中國和越南。

　　還沒到30年，自動化和機器人的技術進步已經(jīng)讓阿迪可以將產(chǎn)品線搬回德國，回歸“德國制造”。

　　阿迪達斯正在德國建一個4600平方米的“機器人工廠”，起名“速度工廠”（Speed factory），他們的技術合作方也是一家德國科技公司。這家工廠只有160名工人，明年卻可以實現(xiàn)100萬雙鞋的年產(chǎn)能。

　　他們很快將在美國建第二家機器人工廠，之后在歐洲各地還會陸續(xù)建成類似工廠。德國機器人鞋廠產(chǎn)出的阿迪運動鞋價格不會高于中國工廠。的確，阿迪達斯在亞洲的年產(chǎn)能3億雙鞋，相比而言目前德國工廠產(chǎn)量根本不足以取代亞洲的100萬工人的手工。但，也只是“暫時”不會取代而已。

　　阿迪達斯的老對手耐克也走的類似的遷徙之路。二三十年前耐克鞋廠先是建在日本，韓國和中國臺灣，之后轉(zhuǎn)移到中國，很快就變成了泰國，印度尼西亞和越南?，F(xiàn)在僅在印度尼西亞，耐克就有超過10萬工人，工廠都在貧困偏遠的地區(qū)，這些工人一周工作六天，只有大概21美元薪水。

　　即使勞工廉價到如此地步，耐克也在嘗試做機器人工廠。因為單純拼勞工成本，是沒有底線可言的。

　　Zara改變的服裝企業(yè)模式

　　中歐國際工商學院院長Pedro Nueno之前對新浪財經(jīng)說：一家優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)，勞工成本應該只占約兩成，其他的成本包括原材料，物流，科技等。在中國生產(chǎn)，勞工成本或許低些，但物流成本很高。這種長供應鏈生產(chǎn)模式已經(jīng)不能適應當今很多產(chǎn)業(yè)的需求了，從時尚產(chǎn)業(yè)到汽車產(chǎn)業(yè)都是如此。

　　以Zara這一全球風靡的快時尚品牌為代表，他們從自行設計新產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)，到店鋪鋪貨整個過程只需要15天。甚至哈佛商業(yè)周刊都曾質(zhì)疑這種模式是否太瘋狂，因為這個行業(yè)以往的供應鏈可以拉得很長，設計師通常有幾個月的時間來設計下一季的新款。雖然被質(zhì)疑如此，Zara依然是全球最有盈利能力的服裝企業(yè)之一，毛利率甚至可以達到同類企業(yè)的數(shù)倍。

　　更重要的是，Zara改變了服裝行業(yè)的商業(yè)模式，以創(chuàng)新能力和供應鏈管理為制勝關鍵，廉價生產(chǎn)當然重要，但沒有以往那么重要。這一點對中國制造的沖擊很大?！癦ara們”選擇將工廠設在離終端銷售最近的地方，而不是很便宜的地方。因為假設一個全球性服裝品牌生產(chǎn)基地都放在亞洲，那供應鏈太長，存貨成本都遠高于在勞動力上省下的成本。

　　現(xiàn)在，越來越多的歐洲本地品牌開始重拾“歐洲制造”的概念。我看到一家名為“Caroll”的法國女裝品牌甚至在每條裙子商標上都放一個顯著的夾頁，注明這條裙子是“法國制造”，并加注“我們選擇在法國制造這條裙子，支持法國紡織業(yè)，提供就業(yè)”。在現(xiàn)實操作中，這個品牌25%的產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)，11%在法國本土生產(chǎn)。

　　拋去法國人的民族情結不談，從商業(yè)邏輯而言，歐洲的現(xiàn)代紡織生產(chǎn)技藝也有近百年的歷史，十分成熟，產(chǎn)品質(zhì)量有保障。而且Caroll也是在選擇拉近工廠與終端市場的距離——在歐洲銷售的產(chǎn)品，大都在歐洲制造。這和Zara的商業(yè)邏輯切合。

　　高薪之下如何發(fā)展制造業(yè)

　　根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在過去10年，歐洲僅有德國和瑞士的工業(yè)增加值占GDP比例沒有下跌：瑞士工業(yè)增加值占比GDP在過去20年都穩(wěn)定在18%到20%之間。德國則是23%，超過英國和法國工業(yè)增加值占GDP比例的兩倍。

　　所謂“去工業(yè)化”的概念，在這德國，瑞士，以及瑞典和奧地利都是不存在的。在歐洲，制造業(yè)板塊40%的工作都和服務產(chǎn)